La vente croisée dans le secteur des services financiers est-elle à la croisée des chemins ?
Tout bon dirigeant connaît la valeur d’un programme de vente croisée réussi. La vente croisée consiste à vendre un produit ou un service supplémentaire à un client existant ; c’est l’une des stratégies les plus simples qu’une entreprise puisse mettre en œuvre pour augmenter considérablement son chiffre d’affaires.
Non seulement la vente croisée permet à une entreprise de tirer parti du risque connu associé à un client existant (plutôt que de prendre le risque inconnu lié à un nouveau client), mais elle lui permet également d’obtenir des informations précieuses sur ses clients, telles que leurs habitudes d’achat, leurs préférences et leur disposition à essayer les produits et services suggérés.
Certaines entreprises indiquent que jusqu’à 35 % de leur chiffre d’affaires provient d’activités de vente croisée.
Cependant, la vente croisée dans le secteur des services financiers n’est aujourd’hui pas aussi simple que d’identifier la bonne population de clients ou de développer des relations pour augmenter le chiffre d’affaires et la rentabilité. Dans un environnement de plus en plus réglementé, la question de savoir s’il faut ou non recourir à la vente croisée n’est plus « Comment tirer parti de notre clientèle existante pour développer de nouvelles sources de revenus ? », mais « Comment tirer parti de ces sources de revenus potentielles tout en restant en conformité et rentables ? »
Qu’est-ce qui a changé ?
Le Bureau du contrôleur de la monnaie (OCC) et le Bureau fédéral de protection des consommateurs (CFPB) ont déjà infligé de lourdes sanctions, exigé des remboursements de plusieurs millions de dollars aux clients, et suspendu temporairement les pratiques de vente croisée au sein de certaines des plus grandes institutions financières des États-Unis. Les exigences de l’OCC et du CFPB ont placé la barre très haut en matière de protection des consommateurs. Lorsque des organisations enfreignent la réglementation, ces organismes ripostent, et avec sévérité.
Lors de sa première mesure coercitive, le CFPB a infligé à Capital One 210 millions de dollars d’amendes pour s’être livrée à des pratiques commerciales trompeuses. Celles-ci comprenaient la promotion et la vente de « produits complémentaires » tels que la protection des paiements et la surveillance du crédit.
Une autre action coercitive du CFPB, cette fois à l’encontre d’American Express pour un montant de 112,5 millions de dollars, ne visait pas une pratique de marketing ou de vente particulière. La société émettrice de cartes de crédit a plutôt été sanctionnée pour avoir enfreint les lois sur la protection des consommateurs « à chaque étape du parcours client, du marketing à l’adhésion, en passant par le paiement et le recouvrement de créances ».
Ces exemples ne constituent qu'un petit échantillon de la myriade de mesures prises par l'OCC et le CFPB ; elles ont entraîné des milliards de pertes de revenus, des centaines de millions d'amendes et de pénalités supplémentaires, ainsi que des répercussions négatives sur la réputation des entreprises.
Comment en sommes-nous arrivés là ?
Alors, comment la situation a-t-elle pu dégénérer à ce point ? Examinons quelques-uns des écueils dans lesquels ces organisations, et d’autres, sont tombées.
- Une gouvernance opérationnelle inefficace : Le contrôle et la surveillance inefficaces des activités de vente croisée affectent chaque étape de la chaîne de valeur : souscription, versement des prestations, gestion des contrats et facturation. L’absence de contrôles de processus rigoureux conduira, au mieux, à des pratiques marketing involontaires mais néanmoins trompeuses — et, au pire, à une expérience client désastreuse. Souvent, les organisations ne disposent pas de la structure organisationnelle appropriée, de la rigueur nécessaire dans les processus métier ni de l’expertise en gestion des risques requise pour mettre en œuvre un programme de gestion des risques opérationnels capable de protéger leurs activités et leurs clients. Face à une réglementation en constante évolution régissant les activités de vente croisée, la gouvernance opérationnelle est un élément essentiel de la réussite.
- Manque de communication interne et de connaissance des produits/services : aussi regrettable et évitable que cela puisse être, la création de silos entre les divisions est bien trop courante et peut sérieusement nuire à l’efficacité des efforts de vente croisée. Si les organisations ne veillent pas à mettre en place une formation croisée, à instaurer des interactions régulières avec les unités opérationnelles concernées et à élaborer des stratégies intégrées en matière de produits et de services, il y a alors un risque accru que les équipes commerciales manquent de connaissances sur les produits et services disponibles et que ces derniers soient présentés de manière erronée.
le carrefour de la vente croisée.
Les établissements financiers peuvent se réorganiser et améliorer leurs opérations pour répondre à ces nouvelles attentes. Mais le changement organisationnel requis est de grande envergure et nécessite l’adhésion de l’ensemble de l’entreprise. Alors, comment reprendre le contrôle de votre organisation de vente croisée et la rendre à nouveau rentable ? Voici les trois éléments que Randstad Digital a identifiés comme essentiels à la réussite de la vente croisée :
- Une mise en place de haute qualité des produits garantit que les contrôles appropriés sont déclenchés, que les exigences légales sont respectées, que les flux de travail liés aux produits sont conformes aux normes de conformité et que la communication avec les clients soutient efficacement l’adoption des nouveaux produits.
- Une organisation doit mettre en place un programme exhaustif de contrôle et de surveillance pour gérer les risques liés aux consommateurs. Ce programme doit couvrir l’ensemble du cycle de vie du produit, de la souscription/résiliation à l’exécution des prestations, en passant par la gestion des contrats et la facturation. Le contrôle et la surveillance doivent s’étendre à l’amélioration de la gouvernance des fournisseurs tiers associés aux produits grand public.
- Veillez à disposer d’une documentation cohérente et exhaustive des processus. La gestion des processus métier doit être considérée comme un moyen d’atteindre un objectif, en fournissant aux auditeurs la preuve de la compréhension des processus et en garantissant une compréhension homogène de ceux-ci au sein de l’organisation. Étant donné que les offres de produits sont dynamiques, régulièrement enrichies et s’adressent à plusieurs segments de clientèle, il est impératif que les institutions mettent l’accent sur la formation régulière de l’équipe de service client afin de mieux servir les clients.
C’est un défi de taille. Mais c’est alors, et alors seulement, qu’une organisation peut fournir un produit de qualité au client tout en restant rentable et en répondant aux nouvelles attentes fédérales. Une vente croisée réussie et rentable reste possible !
Comment votre service de vente croisée a-t-il réagi aux attentes accrues des agences fédérales ?