le défi.

Au cœur des besoins du client se trouvaient des problèmes opérationnels et techniques profonds :

  • un environnement délaissé

    délaissé À la suite de l’acquisition, une grande partie de l’équipe technique originale avait quitté l’entreprise. La documentation était sommaire, les connaissances sur les systèmes étaient cloisonnées et les équipes fonctionnaient de manière réactive.

    La direction se sentait dépendante de contractuels externes coûteux, sans bénéficier de la visibilité ou du contrôle que l’on attend normalement d’une équipe interne.

  • systèmes hérités fragmentés et dette technique

    Le système de gestion des commandes (OMS), le moteur qui achemine les commandes vers les laboratoires, souffrait de fuites de sessions de base de données persistantes et de problèmes de mémoire, provoquant des pannes lors des périodes de pointe. D’autres plateformes, notamment celles des dossiers médicaux électroniques (DME) et de prise de rendez-vous, reposaient sur un code hérité instable, rendant même les mises à jour de routine risquées et difficiles à déployer.

  • le coût d’une prestation manuelle et fragile

    Le manque d’automatisation ralentissait considérablement la prestation. Les déploiements étaient entièrement manuels et sujets aux erreurs, en l’absence d’un pipeline CI/CD moderne. Cette culture technique prudente transformait chaque version en goulot d’étranglement, nécessitant plusieurs ingénieurs pour des lancements de routine et privant le client d’une feuille de route évolutive.

  • de graves conséquences en cas d’inaction

    L’instabilité technique menaçait la disponibilité (uptime) requise pour les opérations cliniques quotidiennes. Cela compromettait les relations du client avec ses partenaires mondiaux majeurs, alors que les commandes en double et les échecs d’intégration nuisaient à la prestation de services.

  • hausse des coûts et sentiment d’appartenance limité

    Le modèle fortement axé sur les contractuels créait également une pression financière. Les tarifs étaient élevés, l’intégration (onboarding) était lente, et l’expertise quittait souvent l’entreprise à la fin des contrats. L’entreprise devait localiser l’expertise à Montréal, non seulement pour réduire les coûts, mais pour bâtir un sentiment d’appartenance durable.

  • un manque de planification

    Au-delà de l’ingénierie, la transparence financière et opérationnelle était limitée. Les décisions d’embauche, les budgets et la capacité de livraison étaient difficiles à prévoir, ce qui empêchait la direction de planifier avec confiance. Le client ne cherchait pas simplement plus de développeurs; il avait besoin de structure, de prévisibilité et, surtout, d’un partenariat stratégique.

la solution.

Le mandat a permis d'établir un centre de prestation de services stable et géré localement, remplaçant une instabilité chronique par une culture d’ingénierie à haute vélocité et axée sur la responsabilisation. Les résultats obtenus sont les suivants :

  • un programme de ressources gérées (MRP)

    Bien que le mandat initial ne prévoyait que quelques embauches permanentes, les discussions de Randstad Digital avec la direction ont révélé un besoin plus vaste : des embauches isolées ne permettraient pas de résoudre de manière significative la dette technique sous-jacente. À la place, nous avons proposé un programme de ressources gérées (MRP). Ce modèle offre une équipe multidisciplinaire, ainsi que :

    • Une structure tarifaire unifiée
    • Une prestation de services coordonnée
    • Une responsabilité partagée
    • La flexibilité nécessaire pour s’adapter aux changements de priorités

    Nous avons intégré une cellule (pod) multidisciplinaire de sept personnes directement au sein des équipes internes du client. Les rôles couvraient l’architecture, le développement, le DevOps, la gestion de programme et la direction de la prestation, assurant à la fois l’exécution et la discipline opérationnelle.

  • stratégie de talent stratégique

    Le client recherchait initialement des profils « tout-en-un » hautement spécialisés, possédant une combinaison très précise d’expertises en React Native, Java et Azure. Randstad Digital a recommandé de scinder les responsabilités en rôles ciblés, proposant plutôt un développeur React Native dédié et un architecte Java soutenu par un spécialiste DevOps. Cette approche a accéléré le cycle d’embauche tout en garantissant une profondeur d’expertise essentielle à la stabilité à long terme.

  • stabiliser d’abord, moderniser ensuite

    La priorité absolue était la réduction des risques. Notre architecte Java/Azure a réalisé la première percée majeure du projet en résolvant une fuite de ressources de base de données qui affectait l'OMS depuis des mois et causait une surutilisation de la mémoire. Une fois la stabilité améliorée, l'attention s'est tournée vers la modernisation :

    • Mise en place de pipelines CI/CD
    • Implantation de l’infrastructure sous forme de code (IaC)
    • Automatisation des déploiements
    • Normalisation des environnements

    Ces changements ont réduit les frictions et amélioré la fiabilité.

  • gouvernance accrue et partenariat technologique

    L’une des caractéristiques distinctives du MRP était sa gouvernance proactive. Nous avons instauré une structure de gouvernance robuste, incluant des séances stratégiques aux deux semaines entre notre directeur technique et l’équipe de direction du client. Cette cadence a permis aux dirigeants de prendre des décisions plus rapides, d’approuver les embauches plus tôt et d’éviter les délais qui ralentissaient auparavant l’intégration et la prestation. Au fil du temps, Randstad Digital a été reconnue comme un partenaire technologique de premier plan.

  • préparer la suite : une prestation propulsée par l’IA

    Une fois les bases établies, l’équipe a commencé à intégrer des outils d’IA dans les flux de travail quotidiens. Le codage assisté par l’IA, le soutien aux tests automatisés et des outils de planification ont été introduits pour rationaliser le développement et réduire les tâches répétitives. L’objectif était d’obtenir des gains mesurables en matière de productivité et de qualité, intégrés directement au processus de livraison.

les résultats.

Le mandat a permis d'établir un centre de prestation de services stable et géré localement, remplaçant une instabilité chronique par une culture d’ingénierie à haute vélocité et axée sur la responsabilisation. Les résultats obtenus sont les suivants :

une transition sans aucune interruption

  • Une gestion budgétaire proactive et des solutions de rechange temporaires ont assuré la continuité des activités.
  • Sécurisation de nouveaux mandats sans interruption de service.
  • Service ininterrompu pour des milliers de cliniques à travers le monde.

stabilité opérationnelle et performance

  • Résolution des défaillances critiques du système de gestion des commandes (OMS).
  • Atteinte d’un taux de disponibilité de plus de 99,5 %.
  • Protection des opérations quotidiennes de plus de 3 000 cliniques.

vélocité mesurable et qualité de livraison

  • Remplacement des déploiements manuels par des pipelines CI/CD.
  • Réduction du cycle de traitement des récits utilisateurs (User Stories), passant de 12-14 jours à moins de 10 jours (pour s'insérer dans des sprints de 10 jours).
  • Cadence de lancement plus prévisible, soutenue par l’automatisation et des flux de travail assistés par l’IA.

efficience des coûts et surplus budgétaire

  • Transition de contractuels américains coûteux vers une équipe locale à Montréal.
  • Amélioration de la transparence tarifaire.
  • Réduction des lacunes d’intégration (onboarding) et des retards de livraison.
  • Meilleur contrôle des budgets et de la dotation.
  • Surplus budgétaire en fin d’exercice grâce à des rapports financiers proactifs.

partenariat renforcé et culture prête pour l’avenir

  • Équipe intégrée agissant comme une extension de l’organisation du client.
  • Pratiques DevOps modernes.
  • Flux de travail soutenus par l’IA.
  • Capacité interne durable.

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